Acompanhe o Dinheiro: Como Blindar o seu Fluxo de Caixa e Focar em Resultados Reais
- 5 Ideias Fred Dias
- 17 de abr. de 2023
- 7 min de leitura
A máxima no mundo dos negócios é clara: quem acompanha o dinheiro, gerencia qualquer negócio. No entanto, muitos empreendedores ainda confundem faturamento com lucro, ou pior, fecham o mês com um "lucro teórico" na planilha, mas com a conta bancária no vermelho. Acompanhe o dinheiro e garanta o sucesso do seu negócio.
Para garantir resultados positivos e dinheiro no bolso, sua gestão precisa se apoiar em quatro pilares fundamentais: registrar vendas por formas de pagamento, estipular metas rígidas de despesas, calcular a margem média real e planejar um orçamento de compras amarrado às vendas.
Neste artigo, vamos desmistificar esses conceitos com um estudo de caso prático para que você aprenda a manter o fluxo de recebimentos sempre maior que o de pagamentos.
O caso prático da Empresa Alfa
Informações da empresa como exemplo do caso real:
A empresa alfa vende apenas o produto “A”;
O produto “A” possui um custo de aquisição (compra) de R$ 120,00 e preço de venda de R$ 200,00;
A venda média é de 1000 unidades do produto “A” por mês;
O faturamento (vendas) é de R$ 200.000,00 por mês;
A margem de lucro bruto ou margem de contribuição é de 40%. logo, deve destinar R$ 120.000,00 para compras de reposição de estoque;
As despesas fixas e variáveis possuem uma meta mensal de R$ 60.000,00;
Quando todas as metas, acima, são atingidas o lucro é de R$ 20.000,00 mensais.
Se todas as metas forem atingidas, o negócio é altamente viável. Mas o que acontece quando adicionamos o fator "prazo de recebimento"? É aqui que a maioria das empresas quebra. Vamos analisar três situações reais.
Como acompanhar a entrada de dinheiro, registrando as vendas a vista e a prazo?
Situação 1: O Lucro Invisível (O perigo do prazo curto). Acompanhe o dinheiro
A empresa Alfa realizou o fechamento do mês com um faturamento de R$ 200.000,00. Sendo que, R$ 180.000,00 (vendas recebidas a vista) e R$ 20.000,00 (vendas a receber). Neste caso, a empresa Alfa fechou o mês com lucro?
(+) R$ 180.000,00 = Vendas a vista.
(+) R$ 20.000,00 = Vendas a receber.
(=) R$ 200.000,00 = Total de Vendas.
(-) R$ 120.000,00 = Orçamento de compras que corresponde a 60% do total de vendas. O objetivo é repor o estoque de 1.000 unidades (produto “A”) vendidas
(=) R$ 80.000,00 = Margem de Lucro Bruto ou Margem de Contribuição que é o resultado das vendas, menos o CMV – Custo das Mercadorias Vendidas. Ela representa 40% do total de vendas.
(-) R$ 60.000,00 = Destinado ao pagamento das despesas operacionais, que corresponde a 30% do total de vendas.
(=) R$ 20.000,00 = Referente ao Lucro Operacional. No entanto, o lucro ficou imobilizado com os clientes que compraram a prazo. Assim, o lucro operacional ocorrerá após o recebimento do montante de R$ 20 mil reais (A RECEBER).
FLUXO DE CAIXA:
(=) R$ 0,00 = O saldo de caixa é zero por fechar o mês com R$ 20 mil reais a receber, no próximo mês.
No fechamento do mês, a Empresa Alfa faturou os R$ 200.000,00 projetados. Contudo, a divisão de recebimento foi:
Vendas à vista: R$ 180.000,00
Vendas a prazo (A receber no próximo mês): R$ 20.000,00
A empresa teve lucro? No papel (Regime de Competência), sim. Houve um Lucro Operacional de R$ 20.000,00. No entanto, no Fluxo de Caixa, o saldo final ficou em R$ 0,00.
Por quê? Os R$ 20.000,00 de lucro ficaram imobilizados com os clientes que compraram a prazo. O dinheiro só entrará no caixa de fato no mês seguinte. O próprio lucro da empresa serviu como o "capital de giro" necessário para financiar os clientes.
Situação 2: A Crise de Liquidez (O perigo do prazo longo)
A empresa Alfa realizou o fechamento do mês com um faturamento de R$ 200.000,00. Sendo que, R$ 100.000,00 (vendas recebidas a vista) e R$ 100.000,00 (vendas a receber). Neste caso, a empresa Alfa fechou o mês com lucro?
(+) R$ 100.000,00 = Vendas a vista.
(+) R$ 100.000,00 = Vendas a receber.
(=) R$ 200.000,00 = Total de Vendas.
(-) R$ 120.000,00 = Orçamento de compras que corresponde a 60% do total de vendas. O objetivo é repor o estoque de 1.000 unidades (produto “A”) vendidas
(=) R$ 80.000,00 = Margem de Lucro Bruto ou Margem de Contribuição que é o resultado das vendas, menos o CMV – Custo das Mercadorias Vendidas. Ela representa 40% do total de vendas.
(-) R$ 60.000,00 = Destinado ao pagamento das despesas operacionais, que corresponde a 30% do total de vendas.
(=) R$ 20.000,00 = Referente ao Lucro Operacional. No entanto, o lucro ficou imobilizado com os clientes que compraram mercadorias a prazo. Assim, o lucro operacional ocorrerá após o recebimento do montante de R$ 20 mil reais (A RECEBER).
FLUXO DE CAIXA:
(+) R$ 100.000,00 = Saldo de R$ 100.000,00 referente recebimento de vendas a vista.
(-) R$ 120.000,00 = Saldo de – R$ 20.000,00 referente a necessidade compras de reposição de estoque.
(-) R$ 60.000,00 = Saldo de – R$ 80.000,00 referente ao pagamento das despesas operacionais.
(=) -R$ 80.000,00 = Saldo de caixa negativo devido ao não recebimento de R$ 100.000,00 em vendas a receber.
No mês seguinte, a Alfa manteve o faturamento de R$ 200.000,00, mas facilitou o crédito. O resultado foi:
Vendas à vista: R$ 100.000,00
Vendas a prazo: R$ 100.000,00
O que aconteceu com o caixa? A empresa precisou pagar R$ 120.000,00 para repor o estoque e R$ 60.000,00 de despesas operacionais (Total de R$ 180.000,00 em saídas). Como só entraram R$ 100.000,00 das vendas à vista, o caixa fechou com um saldo negativo de -R$ 80.000,00.
A armadilha: Mesmo operando com lucro teórico de R$ 20.000,00, a empresa precisou recorrer a um empréstimo bancário de R$ 80.000,00 (ou a um aporte financeiro dos sócios) para não atrasar salários e fornecedores. Vender muito a prazo sem capital de giro destrói a liquidez do negócio.
Como controlar as despesas fixas e variáveis?
Neste tópico, entenderemos a diferença entre despesas fixas e variáveis para melhor controlaras. Assim, as despesas fixas são todos os gastos com a ocorrência de pagamentos mensais (fixos) recorrentes e que independem da variação das vendas. Entretanto, as despesas variáveis aumentam ou diminuem, influenciadas pela variação das vendas. As despesas variáveis, também, podem ser planejadas com base em um percentual fixo em relação às vendas.
Sabendo que a empresa Alfa gasta R$ 60.000,00 com despesas operacionais. Sendo que, R$ 40.000,00 são destinados ao pagamento de despesas fixas. Assim como, despesas variáveis que correspondem a 10% (R$ 200.000,00 x 10% = R$ 20.000,00) das vendas. Concluímos que a gestão eficiente das despesas operacionais previnem a ocorrência de prejuízos e favorecem o lucro.
Situação 3: O Crescimento que Sufoca
A empresa Alfa realizou o fechamento do mês conforme a seguir:
(+) R$ 200.000,00 = Vendas a vista.
(+) R$ 100.000,00 = Vendas a receber.
(=) R$ 300.000,00 = Total de Vendas.
(-) R$ 180.000,00 = Orçamento de compras que corresponde a 60% do total de vendas. O objetivo é repor o estoque de 1.500 unidades (produto “A”) vendidas.
(=) R$ 120.000,00 = Margem de Lucro Bruto ou Margem de Contribuição que é o resultado das vendas, menos o CMV – Custo das Mercadorias Vendidas. Ela representa 40% do total de vendas.
(-) R$ 40.000,00 = Despesas fixas que corresponde a 13,33% do total de vendas.
(-) R$ 30.000,00 = Despesas variáveis que corresponde a 10% do total de vendas.
(=) R$ 50.000,00 = Referente ao Lucro Operacional. No entanto, o lucro ficou imobilizado com os clientes que compraram mercadorias a prazo. Assim, o lucro operacional ocorrerá após o recebimento do montante de R$ 100 mil reais (A RECEBER).
FLUXO DE CAIXA:
(+) R$ 200.000,00 = Saldo de R$ 200.000,00 referente recebimento de vendas a vista.
(-) R$ 180.000,00 = Saldo de R$ 20.000,00 referente a necessidade compras de reposição de estoque.
(-) R$ 70.000,00 = Saldo de -R$ 50.000,00 referente ao pagamento das despesas operacionais.
(=) -R$ 50.000,00 = Saldo de caixa negativo devido ao não recebimento de R$ 100.000,00 em vendas a receber.
A empresa resolveu acelerar e vendeu mais, fechando o mês com R$ 300.000,00 em vendas totais.
Vendas à vista: R$ 200.000,00
Vendas a prazo: R$ 100.000,00
Para sustentar esse volume, o orçamento de compras (60%) subiu para R$ 180.000,00. As despesas fixas continuaram em R$ 40.000,00 e as variáveis (10% das vendas) foram para R$ 30.000,00.
O Resultado: O lucro operacional saltou para R$ 50.000,00. Porém, ao olhar o caixa: Entraram R$ 200.000,00 (à vista) e saíram R$ 250.000,00 (compras + despesas). O caixa fechou negativo em -R$ 50.000,00. Novamente, o crescimento gerou a necessidade de buscar mais R$ 50.000,00 em empréstimos até que os clientes paguem as parcelas.
Como Controlar Despesas e Alocar Metas de Compras
Para evitar os cenários negativos das situações 2 e 3, o gestor precisa ter duas ferramentas afiadas:
1. Separação Clara de Despesas
Despesas Fixas: São os custos de estrutura (aluguel, salários da administração, softwares). Eles acontecem vendendo ou não. O objetivo do gestor é mantê-los o mais enxutos possível, pois eles pesam quando o faturamento cai.
Despesas Variáveis: Flutuam de acordo com as vendas (impostos, comissões, taxas de cartão). No caso da Alfa, representam sempre 10% do faturamento. Devem ser monitoradas para não estourarem o teto percentual.
2. Orçamento de Compras Atrelado ao CMV
O erro mais comum é comprar mercadorias baseado no "achismo". No exemplo da Alfa, para cada R$ 1,00 vendido, R$ 0,60 (60%) obrigatoriamente pertencem ao custo de reposição do produto. Se a empresa gasta mais do que 60% do seu faturamento com compras, ela está imobilizando dinheiro no estoque (Estoque de Segurança). Lembre-se: Estoque parado é dinheiro que deveria estar no caixa. Se decidir aumentar o estoque em R$ 100.000,00, saiba que precisará dispor desse exato valor em capital de giro próprio ou financiado.
Checklist: 8 Decisões Assertivas para Garantir o Lucro Real
Para que a sua empresa não sofra com a falta de dinheiro, adote estas práticas diariamente:
Monitore os canais de venda: Registre meticulosamente o que é vendido à vista, no pix, cartão de débito e cartão de crédito parcelado.
Acompanhe o Fluxo de Caixa Diário: Não se baseie apenas no relatório de vendas; saiba exatamente o dia em que o dinheiro vai pingar na conta.
Trave o Orçamento de Compras: Monitore o limite do CMV e nunca compre mais do que a sua margem de contribuição permite.
Estipule Metas de Despesas: Crie tetos de gastos para despesas fixas e variáveis e cobre a equipe pelo cumprimento deles.
Calcule sua Necessidade de Capital de Giro (NCG): Saiba quanto dinheiro você precisa ter guardado para bancar os prazos dados aos clientes e os dias de estoque parado.
Proteja o Caixa Mensal: Monitore para que as saídas de dinheiro do mês corrente nunca superem as entradas reais (recebimentos).
Revise Preços e Custos Regularmente: Crie uma rotina para auditar custos de fornecedores e ajustar seus preços de venda de forma estratégica.
Defina sua Margem Ideal: Conheça o seu Ponto de Equilíbrio e garanta que a margem praticada pague a operação e gere a lucratividade desejada.
Conclusão: Gerir uma empresa não é sobre o quanto você fatura, mas sobre como você gerencia o intervalo entre o pagamento ao fornecedor e o recebimento do cliente. Faça as contas, controle as despesas e coloque o foco nos resultados reais.
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